Система ценностей обычно сильно зависит от неосознанных процессов нашей психической жизни. Не замечая того, мы зависим от инстинктов, влечений, жизненных установок значимых людей, удовольствий и страхов.

Сначала мы получаем печати — опыт своих родителей, мы впитываем их мысленные программы, стереотипы мышления, эмоциональные реакции и выстраиваем из них представление о взрослом мире. Затем на эту почву ложатся мысленные программы учителей, друзей, любимых людей. Окружающая культурная среда является тем воздухом, которым мы дышим. Какими идеями, нравами, идеалами пропитана эта среда — таковы наши стереотипы.

Базовые убеждения ценности настолько глубоко укореняются в нашем сознании, что мы никогда не задумываемся о них. Мы настолько в них уверены, что не утруждаем себя размышлениями о том, что же является причиной наших выборов, оценок, предпочтений и решений. Наши убеждения могут не влиять на детали каждого решения, которые мы принимаем в течение дня, но обязательно влияют на характер этих решений и на динамику развития всей ситуации. Это фундамент, на котором выстраивается вся жизнь. Это как почва в саду — если она плодородна, то в ней прорастут все семена, а если не плодородна, то мы не получим и всходов.

Мысли и образы — это и есть семена, которые затем дают всходы, создавая наши убеждения, ценности.

Что же ценно в нашей жизни, какие важные зоны затрагивают наши убеждения? Если разделить все наши жизненно важные зоны на категории, то получим пять зон, которые часто бывают судьбоносными. Исследуем эти зоны, чтобы повысить свои «управляющие» возможности.

Одним из самых распространенных заблуждений руководителей торговых предприятий является их внутренняя уверенность в том, что профессии «Торговый Представитель» не надо учиться. Они убеждены: если человек хочет работать, если он порядочен, кроме того, владеет арифметическим счетом и быстро строит отношения с другими людьми – он легко справиться с должностью рядового продавца.

Но правда жизни заключается в том, что найти человека, который одновременно был бы наделен всеми этими качествами, чрезвычайно сложно. Многие это осознают, поэтому стараются не тратить время на поиски именно таких людей. Берут преимущественно тех, кто приходит.

Некоторые компании помимо индивидуальных планов по продажам для каждого менеджера и, соответственно, индивидуальной системы мотивации практикуют так называемую коллективную мотивацию. Отделу устанавливается общий план, при выполнении которого отдел получает некую награду — оплаченную вечеринку, турпоездку на весь отдел и т. д. Насколько эффективна такая система мотивации или это выброшенные деньги? Можно ли таким образом сплотить коллектив продавцов вокруг общей цели и поднять объем продаж в компании? Какие минусы у такой схемы?

Сразу важно оговорить, что не существует универсальных инструментов. Нет приемов продаж, нет рекламных текстов и, разумеется, нет систем мотивации, которые были бы эффективны всегда и для всех.

Поэтому нельзя говорить о том, будет ли эффективен инструмент, не определившись сперва — эффективен когда, где, для кого, в какой ситуации?

У нас есть несколько ключевых параметра — бизнес, коллектив, план, инструментарий и награда. От их сочетания зависит, насколько эффективно сработает (или не сработает) этот инструмент мотивации. Давайте посмотрим, как все это работает:

В предтренинговой анкете для продавцов и переговорщиков на вопрос: «С какими клиентами вам сложно общаться?», каждый второй-третий участник пишет, что с агрессивными. Не с трудными, не с тяжелыми, а именно с агрессивными.

Я не зря так придираюсь к словам – ведь от того, как мы воспринимаем собеседника, зависит и наша реакция на него. А потом – его на нас. Потом – наша на него. Оппа … вот и договорились. Или не договорились.

Кто они, агрессивные клиенты?...

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).
2. Программы профессионального развития рабочей силы.
3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.).
4. Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела.

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.

Как выбирать профессию? Как определить каким делом хочется заниматься? Как правило, люди не достаточно хорошо информированы о всем разнообразии профессий и редко могут определённо ответить, что хотят какую-то специальность.

Высшее образование, на сегодняшний день, это практически везде обязательное требование к кандидату, на то или иное рабочее место. Конечно же, если человек устраивается на работу в качестве водителя грузового автомобиля, например, то высшее образование не требуется, но если он будет работать в сфере интеллектуального труда, то без высшего образования ему будет устроиться трудно.

Когда анализируешь аспекты ведения бизнеса за рубежом, сразу становится понятно, что культура в бизнесе абсолютно четко отражает культуру и отношения в обществе.

В бытность моей работы консультантом по вопросам розничных продаж приходилось слышать высказывания: "А вот у них...", "В Америке (Европе) так бы не позволили себя вести", "У них все улыбаются, а у нас хотя бы не хамили" и т.д.

Находясь в Калифорнии, как визитер, я не могла избавиться от привычки оценивать уровень сервиса, профессионализм персонала, умение выхода из сложных ситуаций. И, должна признаться, с нетерпением ждала возвращения домой, чтобы рассказать о разнице, которая существует между мнением, сложившимся у нас об американском сервисе и реальностью, с которой мне пришлось столкнуться. А она прямо заявляла о себе, как, например:

От человека, наделенного харизматическими способностями, исходит заряд энергии, чувство уверенности, авторитетность, а также чисто человеческое тепло. Возможно, в настоящий момент вы стали менее энергичным и с трудом и без энтузиазма справляетесь со своими обязанностями. В ваших силах изменить эту ситуацию!

Каждое утро становитесь перед зеркалом, улыбайтесь себе и произносите: «Сегодня самый удачный день моей жизни. Я испытываю радость от работы, я дружелюбно отношусь ко всем людям, я смогу убедительно изложить свое предложение во время совещания…».

Вы сразу же ощутите, что чувствуете себя лучше. Как это получается?

Внушение и самовнушение являются намеренно применяемыми способами оказания влияния. Вы хотите оказывать влияние на окружающих, вы хотите воодушевлять, мотивировать и побуждать их к каким-либо действиям? Прежде чем оказывать влияние на других, вы должны оказать влияние на самого себя, так как только та сила, которая исходит из самой вашей человеческой сущности, может действительно эффективно подействовать на других и произвести на них благоприятное впечатление. Вот почему аутосуггестия, т. е. самовнушение, имеет такое важное значение.

Иногда суггестию характеризуют как манипулирование. В старом толковом словаре Майера, изданном в Лейпциге и Вене в 1897 г. среди прочего говорится: «…Под термином «суггестия» понимают процесс, в результате которого наступает успех благодаря влиянию, оказываемому на какого-либо человека… Можно предположить, что под воздействием внушения у этого человека формируется представление, это представление имеет тенденцию осуществляться… Подверженность внушению… особенно повышается в состоянии гипноза…».

На практике это означает, что, если вы внушаете себе, что станете харизматической личностью, у вас формируется определенное представление, под влиянием которого проявляются все ваши способности для того, чтобы соответствовать сформировавшемуся представлению.

Кстати, очень наглядно и убедительно проявляется действие положительного программирования в спорте. Если тренер сумеет запрограммировать свою команду на успех, матч складывается удачно. И у менеджера дело обстоит точно так же.

Вы можете сконцентрировать свои силы и направить их на раскрытие своих харизматических способностей. Вы можете отучиться от плохих привычек и усвоить новые, хорошие.

Однако суггестия означает гораздо больше. Поэтому я предлагаю вам познакомиться с разработанными мной десятью заповедями суггестии.

Практически ежедневно мы сталкиваемся с необходимостью уговаривать кого-то: коллег, членов семьи, начальника… Вот если бы можно было каждого убеждать быстро и легко — мечтаем мы. А ведь на самом деле это вполне реально, если знать несколько простых техник убеждения. О них мы и расскажем в статье.

Может быть, вам покажется это парадоксальным, но не обязательно понимать психологию человека, с которым вы ведете переговоры. Существует ряд методов, которые гарантированно «работают» — так что вам достаточно лишь применять их, используя простые инструкции. Можно провести аналогию с любой бытовой техникой — к примеру, ведь вы не обязаны разбираться в том, как именно работает микроволновая печь, чтобы успешно готовить в ней пищу?

Итак, вот наиболее простые и эффективные техники убеждения:

Метод нерефлексивного слушания — простой способ сохранения заинтересованности и внимания в процессе устного общения.

Нерефлексивное слушание является, по существу, простейшим приемом и состоит в умении внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Такое восприятие можно назвать пассивным условно. Это активный процесс, требующий физического и психологического внимания. В зависимости от ситуации, в процессе нерефлексивного слушания могут быть выражены понимание, одобрение и поддержка. Подчас нерефлексивное слушание — наша единственная возможность, поскольку собеседник, особенно если он эмоционален, возбужден или испытывает трудности в формулировании своих мыслей, хочет, чтобы его услышали, и не интересуется нашими замечаниями.

Слушателю во время разговора необходимо решать три основные задачи:

• понимать сообщение;
• побуждать продолжение разговора;
• запоминать сказанное.

В предтренинговой анкете для продавцов и переговорщиков на вопрос: «С какими клиентами вам сложно общаться?», каждый второй-третий участник пишет, что с агрессивными. Не с трудными, не с тяжелыми, а именно с агрессивными.

Я не зря так придираюсь к словам – ведь от того, как мы воспринимаем собеседника, зависит и наша реакция на него. А потом – его на нас. Потом – наша на него. Оппа … вот и договорились. Или не договорились.

Кто они, агрессивные клиенты?

Сначала стоит «разобраться по понятиям»: что это за явление такое – агрессивный клиент. Когда этот вопрос задается на тренинге, то агрессивными оказываются:

Клиент 1. С самого начала разговора не доволен чем-то, касающимся работы компании или ее товара. Свои рекламации выражает в грубой форме: «Да вы нас обворовываете! Кто вам дал право? Да кто вы такой? Дайте мне главного, я ему все скажу! Я о вас всем расскажу!»

Клиент 2. С самого начала разговора не доволен всем, чаще жизнью как таковой. Ищет, к чему бы придраться и не находит. Говорить может то же, что клиент 1, но без какой-либо привязки к фактам.

Клиент 3. Манипулирует. К примеру, «Если вы – серьезная компания и хотите с нами работать, то, конечно же, сделаете нам скидку».

Клиент 4.  Оказывает психологическое давление. Например:  «Кто вас сюда поставил? Не могли лучшего продавца найти?»

Клиент 5. Не соглашается с аргументацией продавца или переговорщика, активно возражает: «Это дорого. Это мне не подойдет. На такие условия мы пойти не можем»

Клиент 6.  Сопротивляется переменам и продавцу, желающему получить ответ немедля. Говорит: «Не давите на меня! Мне надо время!  Вы хотите заставить меня принять непродуманное решение».

Клиент 7. Применяет один из сценариев жестких переговоров, но при этом не бьет по личности оппонента.

Правда же, много «агрессивных» клиентов? При этом реально таковыми могут являться только №1, 2, и 4.

Что же происходит, когда продавец считает (обоснованно или нет), что перед ним агрессивный клиент?

Через два часа нужно сдать отчет, а он не готов? Заказ на производство снова выполнен не вовремя? Уже не в первый раз опоздал на работу? И все это про вашего сотрудника? Ваши сотрудники постоянно что-то не успевают? Научите их правильно распоряжаться своим рабочим временем, и вам не придется прибегать к авторитарным мерам.

Есть несколько вариантов, как поступить с таким подчиненным. Можно просто уволить, можно долго и упорно делать замечания, в итоге уйдет сам. Или установить систему штрафов за опоздания. Однако все это меры из репертуара руководителя с авторитарным стилем управления.

Если же вам дороги сотрудники, им можно помочь. Надо обратиться к базовому тайм-менеджменту. Вот четыре основных блока для дальнейшего развития:

• умение работать с целями;
• правильное определение приоритетов;
• знание инструментов планирования;
• наработка привычек.

Обычно в компаниях происходит так: когда освобождается должность руководителя, то вакансию заполняют работником, имеющим высокие показатели производительности труда, но с минимальным опытом управления или вообще без такого опыта. Да, это имеет смысл. Почему высокопроизводительный исполнитель не может с легкостью стать успешным менеджером? Разве такой человек не сможет помочь другим сотрудникам достичь такого же высокого уровня результативности? Ответ на эти вопросы — стопроцентное и несомненное «возможно».

Дело в том, что, несмотря на наличие у высокопроизводительных исполнителей обширных знаний в их области ответственности и высокой мотивации и настроя на успех, существует большая вероятность того, что у таких сотрудников не было возможности развить управленческие навыки. Некоторые могут развить эти навыки прямо на новом рабочем месте, а для других новая и сложная роль управленца может иметь большие последствия с точки зрения потерянной производительности и морального состояния как самого новоиспеченного менеджера, так и его непосредственных подчиненных.

Поэтому перед повышением в должности высокопроизводительного исполнителя с минимальным или нулевым опытом в руководстве следует оценить сильные стороны кандидата и его новаторский потенциал в девяти основных областях эффективного менеджмента.

Такой анализ позволит обеспечить плавный переход сотрудника с позиции исполнителя на позицию менеджера и будет способствовать тому, чтобы компания работала на пике своих производственных сил. Достижение таких результатов становится возможным благодаря тому, что такая аналитическая оценка помогает определить, готов ли будущий менеджер к роли лидера, или ему требуется дополнительное обучение, или у него такой набор навыков и такой характер, что ему лучше всего продолжать работать на позиции исполнителя. Иначе говоря, нужно получить ответ на вопрос: сможет ли новый менеджер выполнять приведенные ниже девять основных принципов эффективного менеджмента.